شاید وقت آن باشد که به باورهایمان درباره‌ی عالی‌بودن نگاه تازه‌ای ببخشیم.

دانستن، داستان تبدیلِ پایدار کسب ‌و کارها از خوب به عالی می‌تواند این نگاه تازه را ایجاد کند.

جیم کالینز در کتاب معروفش با عنوان «از خوب به عالی» خوب ‌بودن را نه‌تنها امر مثبتی نمی‌داند؛ بلکه آن‌ را خطرآفرین قلمداد می‌کند. او معتقد است خوب ‌بودن مانع از عالی ‌بودن افراد و کسب‌وکارها می‌شود و آن‌ را سد راه تعالی می‌داند. قانع ‌شدن به خوب ‌بودن به این دلیل که آسان‌تر از عالی‌بودن است، تهدید بزرگی برای استفاده‌ی خلاقانه از فرصت‌های پیش رو و رسیدن به سطح عالی است.

خوب ماندن، سد راه تعالی است.

ما معمولاً، مدارس خیلی خوب نداریم، زیرا به داشتن مدارس خوب اکتفا می‌کنیم. کار خیلی خوب نداریم، چون فکر می‌کنیم داشتن کار صرفاً خوب کافیست. تعداد اندکی  از مردم به زندگی های سطح عالی دست می‌یابند و علت آن تا حدود زیادی این است که داشتن یک زندگی صرفاً خوب، آسان تر است.

بخش عظیمی از مؤسسات هرگز به درجه عالی نمی‌رسند،

زیرا بسیاری از آنها به خوب بودن قانع هستند و این مشکل اساسی آنهاست.

زمانی که ما به نوع رهبری شرکت‌های خوب به عالی پی بردیم، بسیار متعجب و حیرت‌زده شدیم. رهبران سازمان‌های خوب به عالی، در مقایسه با رهبران خبرساز و شخصیت‌های برجسته‌ای که تیتر اول روزنامه‌ها هستند و مشهورند، بسیار متفاوت‌اند. آن‌‎ها بسیار متواضع، آرام و خجالتی هستند. این رهبران ترکیب تناقض ‌آمیزی از تواضع انسانی و جسارت حرفه‌ای دارند. آن‌‎ها ‌بیش‌تر شبیه آبراهام لینکلن و سقراط هستند تا شبیه جرج اسمیت پَتن و جولیوس سزار.

جیم کالینز با طرح این سوال که «آن دسته که خوب بوده‌اند ولی عالی نبوده‌اند، چگونه می‌توانند به مرحله عالی بودن و تثبیت وضعیت‌شان اقدام کنند؟» سبب شکل‌گیری یک تیم تحقیق ٢١ نفری شد. این تیم به مدت ۵ سال فرآیند تحقیقی خود را دنبال کردند تا دریابند چگونه شرکت‌هایی از موقعیت خوب به عالی رسیده‌اند. پس از تحقیقی سازمان یافته و غربالگری گروهی از شرکت کننده های مطرح شده در فهرست فورچون 500 که از سال 1965 تا 1995 از نظر میزان فروش در صدر قرار داشتند، بالاخره به 11 نمونه از شرکت هایی که از موقعیت خوب به عالی رسیده بودند و بخش نهایی این اطلاعات را تشکیل دادند رسیدند؛ آنها به مدت 15 سال در حد عالی باقیمانده و در همین مدت متوسط  نرخ سودهای سهام مرکب آنها 9.6 برابر نرخ بازار سهام بوده است.

خوب است بدانید، شرکت جنرال الکتریک در طول 15 سال، یعنی از سال 1985 تا سال 2000، سودی معادل 2.8 برار نرخ بازار کسب کرد. به این ترتیب سرمایه گذاری یک دلار در بورس سهام شرکت های رهسپار تعالی، در اول ژانویه سال 2000، به 471 برابر رسیده بود، در حالی که این رقم در بازار بورس سایر شرکت ها فقط 56 برابر افزایش یافته بود. این ها ارقام قابل توجهی هستند و وقتی بر اهمیتشان افزوره می‌شود که بدانید، نتیجه‌ی عملکرد شرکت هایی هستند که پیشتر مؤسساتی، کاملاً معمولی به حساب می‌آمدند.

همچنین، ما فکر می‎کردیم که رهبران خوب به عالی کارشان را با نوعی نگرش و برنامه‌ی جدیدی شروع می‎کنند ولی در عوض متوجه شدیم که آن‌‎ها در ابتدا افراد شایسته را برای کار انتخاب می‎کنند و سپس آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار می‎دهند و بعد هدف خود را تعیین می‎کنند.

چگونگی تأثیر نیروی انسانی بر تعالی سازمانی

رهبران سازمان های رهسپار تعالی، تحول را ابتدا با آوردن افراد شایسته به سازمان آغاز کردند (و افراد ناکارآمد را اخراج کردند) و بعد به تعیین هدف خود پرداختند.

مهم این نیست که افراد شایسته را به گروه دعوت کنیم .مهم این است که مباحث مربوط به «افراد شایسته » قبل از تصمیمات مربوط به هدف ، قبل از دیدگاه، خط مشی، ساختار سازمان و راهکار ها مطرح می‌شود. ابتدا فرد و بعد هدف همچون قانونی سخت گیرانه به طور پیوسته به کار می رفت.

رهبران موسسات رهسپار تعالی در تصمیمات مربوط به نیروی انسانی سخت گیر بودند. اما انسان های ظالمی نبودند. آنها کارساز نبودن و تجدید سازمان را به عنوان استراتژی اولیه برای توسعه امور در نظر نمی‌گرفتن. شرکت های هم تراز در حد بسیار وسیع تری از بی‌کار آمدی استفاده می‌کردند.

ما در خصوص سخت گیر بودن نسبت به نیروی انسانی ، سه قانون کاربردی را پیدا کردیم :

• وقتی تردید دارید استخدام نکنید ، به بررسی ادامه دهید. (نتیجه : رشد یک شرکت بستگی به توانایی آن در جذب نیروهای کارآمد دارد.)
• وقتی فکر می‌کنید لازم است تغییری در نیروی انسانی بدهید اقدام کنید. (نتیجه : ابتدا اطمینان حاصل کنید که کسی را در جایگاه نادرستی قرار نداده اید.)
• بهترین افراد خود رادر جایگاه بزرگترین فرصت ها قرار دهید .نه این که مسئولیت بزرگترین مشکلات را به آنها بسپارید. (نتیجه : اگر از شر مشکلات خود خلاص می‌شوید طوری عمل نکنید که افراد شایسته خود را نیز از دست بدهید.

خوبست توجه داشته باشیم که؛ این گفته قدیمی : ” افراد مهم ترین سرمایه های شما هستند”  نادرست است. افراد مهم ترین سرمایه شما نیستند بلکه افراد شایسته مهم ترین سرمایه به شمار می روند.

شایستگی فرد بیش از این که به علم خاص سابقه یا مهارت های او بستگی داشته باشد به عادات شخصیتی و توانایی های ذاتی او بستگی دارد.

از خوب به عالی همان‌طور که از اسمش برمی‌آید، مسیر رشد و بالندگی را ترسیم می‌کند.

چگونه یک سازمان خوب می‌تواند خود را با سازمانی عالی و ماندگار تبدیل کند؟

به نقل از جیم کالینز ” با هیچ روش سازمان یافته ای مواجه نشدیم که نشان دهد بین مزایای دریافتی مدیران و عملکرد آنها در جهت رساندن شرکت از مرحله خوب به عالی ارتباطی وجود دارد. اطلاعات ما این مطلب که ساختار پاداش مدیریت محرک اصلی عملکرد شرکت هاست را رد می‌کرد.”

بسیاری از شرکت های رهسپار تعالی  هیچ وقت عنوان، تبلیغ ، ضیافت نهار و یا برنامه ای برای نشان دادن تحولات خود نداشتند. در واقع برخی از آنها اظهار می‌کردند که تا مدتی از حجم تغییرات خود بی اطلاع بودند و تنها وقتی عملکرد های خود را مورد بازبینی قرار می‍‌‌‌‌‌‌دادند. متوجه این موضوع می‌شدند. بله ، آنها به راستی در کسب نتایج جهشی انقلابی کردند اما این جهش از طریق یک روند انقلابی صورت نگرفته بود.

هر شرکت رهسپار تعالی ، طی سالیان جهش خود ، تحت مدیریت یک رهبر سطح پنجم بوده است. منظور از «سطح پنجم» ، پنج مرحله از سلسله مراتب توانایی های مدیریتی است که رهبر سطح پنجم در راس مراحل دیگر است. رهبران سطح پنجم ترکیبی متناقض از تواضع انسانی و جسارت حرفه ای را در خود دارند.

رهبران سطح پنجم چه ویژگی هایی دارند؟

  رهبران سطح پنجم ، مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می‌کنند که در نسل بعدی ، موفقیت سازمان به مراتب چشمگیر تر باشد، در حالی که رهبران خود محور سطح چهارم معمولا مدیران نالایقی را بر میگزینند تا پس از آنها سازمان را به تنزل و فروپاشی برسانند.

• رهبران سطح پنجم نوعی تواضع قابل احترام دارند ، با وقار و بی ادعا هستند. در مقابل، دو‌سوم از شرکت های هم تراز ، مدیرانی با شخصیت های فردی بسیار برجسته دارند که به نابودی سازمان یا ادامه فعالیت آن در سطح متوسط کمک می‌کنند.
• رهبران سطح پنجم با تلاشی پی گیر و خستگی ناپذیر سعی در کسب نتایج باثبات دارند. آنها اراده کرده اند تا هر آنچه برای به اوج رساندن سازمان لازم است را انجام دهند و در این راه برای آنان مهم نیست که تصمیمات تا چه حد حساس یا دشوار باشند.
• رهبران سطح پنجم ، انسان های سخت کوش و با تجربه ای هستند، آنها بیشتر مرد عمل هستند تا مرد حرف.
• رهبران سطح پنجم به هنگام کسب موفقیت آن را به عوامل بیرونی و غیر از خود نسبت می‌دهند. اما وقتی اوضاع نامطلوب است خود را در آینه نگاه کرده و سرزنش می‌کنند و مسئولیت تان آن را به عهده می‌گیرند، اما مدیر عامل های شرکت های هم تراز کاملا برعکس عمل می‌کردند ، آنها موفقیت خود را به خود نسبت داده و شکست ها را به عوامل بیرونی نسبت می دهند و سایرین را به خاطر آنها مورد سرزنش قرار می‌دهند.

---

---

رهبر سطح پنجم صرفاً یک ایده نیست، بلکه یافته ای مبتنی بر مشاهده و تجربه است.